«Турбомилк»: Почему одна из первых студий веб-дизайна в России начинает всё заново Сооснователь самарской компании «Турбомилк» Денис Кортунов рассказал, как сначала создавал рынок, потом упустил лидерство, а теперь надеется взять реванш.

Денис КОРТУНОВ

Сооснователь студии «Турбомилк»

Как всё начиналось

В начале 2000-х я работал дизайнером в большой норвежской компании, которая занималась e-commerce и имела офис в Самаре. Из-за финансовых сложностей начались сокращения, в итоге я пошёл во фрилансеры. Сначала я рисовал баннеры, логотипы, сайты, а потом перешёл на дизайн интерфейсов. Тогда этим занимались единицы, и все друг друга знали. Я познакомился с дизайнерами Егором Гилёвым, Димой Жуковым, плюс к нам присоединился мой однокурсник Алексей Полехин, и мы решили заниматься дизайном интерфейсов вместе. Это был 2002 год, и мы были одними из первых, кто это делал в России.

Первый успех

Мы сами создавали рынок в России: с помощью блога рассказывали, для чего нужны наши услуги и к чему хорошему они могут привести. Блог нам очень помог в этом плане. Хотя первые клиенты у нас появились из-за рубежа. «Турбомилк» для них был дешёвой рабочей силой.

Первый серьёзный успех пришёл в 2004 году: Егор Гилёв стал первым россиянином, выигравшим ежегодный мировой конкурс по дизайну иконок «Pixelpalooza» компании Iconfactory.

Это существенно увеличило нашу клиентскую базу. Вообще, тогда было отличное время — предкризисные годы. Российские компании наконец поняли ценность дизайна, и мы стали работать на Россию. Помню, было удивительным открытием, что работать по безналу проще и лучше. Когда тебе дают наличные деньги — это один разговор, когда их переводят, то речь может идти о суммах в несколько раз больше. В то время наш оборот достигал миллиона рублей в месяц.

Нашей сильной стороной был активный пиар. После определённой планки люди не понимают, что нарисовано лучше, поэтому важно быть просто на слуху. Причём у нас не было никаких пиар-бюджетов, мы рассказывали о себе сами. Тогда IT-индустрия была очень дружественной средой, где все тебе были рады. Мы начали работать со стартапами. Помню, некоторые даже нас включали в питчи: «Наш сервис такой-то и такой-то, а дизайн нам будет делать „Турбомилк“, мы с ними уже договорились».

Мы сделали дизайн для «Хабра» — он остался у них до сих пор. С Денисом Крючковым (создатель проекта «Хабрахабр». — Прим. H&F) мы были давно знакомы по какому-то обсуждению на «Лепре», и он просто попросил нарисовать для них дизайн. Позже мы нарисовали пиксельный российский герб для сайта Kremlin.ru — он тоже до сих пор очень часто используется на госсайтах и на страницах чиновников в соцсетях. Мы взялись за это бесплатно, потому что это был пиар и вся работа заняла несколько часов. Мы также участвовали в конкурсе на лучший логотип к Олимпиаде в Сочи. Нарисовали варежки — наш логотип был на втором месте по популярности, сразу после выигравшего Зойча.

Кризис

В какой-то момент заказов было так много, что рук стало не хватать. Приближался кризис, но мы решили его игнорировать и стали набирать людей. Набрали 20 человек — огромный по тем временам дизайнерский коллектив. В течение недели от нас ушли все русские клиенты. Мы немного снизили цены, и через некоторое время они стали появляться снова. Но стало понятно, что «Турбомилк» неэффективен. Нам ужасно не хватало образования, мы не понимали, что такое эффективность и как её добиваться. То, что наши услуги хорошо оплачивались, сыграло плохую шутку: деньги были, но они растрачивались впустую. Мы ещё пытались целовать каждого сотрудника в попу, чтобы, не дай бог, ему не было скучно, чтобы ему никто никогда грубого слова не сказал. Сейчас-то я понимаю, что надо взять человека и уволить, если он халтурит.

Ошибкой было и то, что у нас было четыре партнёра. Поначалу казалось, что доля в компании — это проценты от ничего, поэтому их было не жалко раздавать. Но позднее появилась проблема с принятием решений. Нужно было со всеми поспорить и всем всё рассказать. Сыграло решающую роль то, что потом мы зачем-то позвали ещё одного партнёра из наёмных сотрудников. Сейчас я понимаю, что это была абсолютная глупость. Начались проблемы и со сторонними проектами партнёров. Они начали привлекать в них наших же сотрудников.

Объединение

К 2010 году в России уже не нужно было никому объяснять, зачем существует дизайн. Сразу несколько компаний начали развиваться на рынке, полностью нас копируя: мы же никого не стеснялись и всё о себе рассказывали в блоге. Им во многом было проще, потому что они не тратили силы на создание рынка. Сейчас они нас обогнали.

В Самаре тогда зарплаты дизайнеров сравнялись с московскими — под 80 000 рублей в месяц. А в «Турбомилке» мы платили около 40 000 рублей, и нам стало тяжело.

Вскоре нам поступило предложение о покупке от компании Parcsis. По условиям сделки не могу раскрыть сумму, но это не были большие деньги (по оценке H&F, 2 млн рублей. — Прим. H&F). Всё-таки мы — сервисная компания, нас, по сути, наняли как разразботчиков с бонусом за переход. Бренд им был не нужен, как и база наших клиентов.

Сначала работать было очень интересно. За полтора года мы научились правильному подходу к организации труда, но наши мечты не сбылись. Мы надеялись, что будем делать какие-то клёвые стартапы, но по разным причинам этого не происходило. Там нам нельзя было развиваться дальше. Весной мы уволились и решились снова делать «Турбомилк».

Планы

Нам надоело продавать дизайн по часам и хочется сделать свой продукт. Мы думаем над идеей. А пока занимаемся организацией в Самаре IT-конференции «Фестиваль 404». В этом году будет уже шестая конференция. Приедет около 1 000 человек. Могли бы и больше принять, но помещение Holiday Inn не позволяет. Мы зарабатываем за счёт платного участия и сотрудничества со спонсорами. Это приносит более высокий доход, чем дизайн. (По оценке H&F, в прошлом году выручка «Фестиваля 404» составила 4 млн рублей. — Прим. H&F.)