Возьми с полки: Константин Самойлов (Fitoguru) о бизнесе на фитонапитках Этикетки функционального напитка Fitoguru обещают улучшение зрения и интеллектуальных способностей. О том, как поставить на полки новый товар, H&F рассказал его создатель.

Константин Самойлов

Cовладелец и генеральный директор
компании «Здоровье от природы» 

Я ушёл из «Вимм-Билль-Данна», потому что хотел заниматься своим делом. В компании я был маркетинг-директором по молоку, и функциональные молочные продукты мы запускали постоянно. У немолочных напитков в этой нише колоссальный потенциал, я это понял и начал делать проект вместе с моим одноклассником по МВА Гоулдом Брайаном Томасом (вскоре после начала работы он покинул проект и больше не является совладельцем компании. — Прим.H&F). Мы оба окончили Chicago Booth School of Business в 2004 году. Он потом уехал в Японию, жил там и работал. Кстати, рецептуру для Fitoguru помогали создавать в том числе и японские технологи: рынок функциональных продуктов (обогащённых улучшающими здоровье добавками) очень развит в этой стране.

Нам потребовалось полтора-два года на то, чтобы определиться с рецептурой и найти фабрику, где мы до сих пор выпускаем наши напитки. Первая партия, которую мы сделали в сентябре 2010 года, состояла из 5 000 бутылок, сейчас в месяц мы делаем 200 000 бутылок. 

После того как мы сделали сам продукт, протестировали его, выбрали дизайн и брендинг, следующей большой задачей стало довести его до нашего потребителя. Изначально наша дистрибуционная стратегия была направлена не на крупные розничные сети. Попасть в них возможно, и мы успешно справлялись и справляемся с этой задачей, но начать мы решили всё же с других каналов. Мы сделали фокус на тех местах, где наш потребитель может подумать о потребности, которую мы удовлетворяем.

В магазине человек думает о своём здоровье не в первую очередь. Стратегия строилась и строится по сей день на бизнес-кейтеринге. Нам было принципиально попасть туда, где наш потребитель работает. Мы пошли по всем бизнес-центрам. Я первое время всё делал сам: разгружал ящики, надевал этикетки на бутылки. До сих пор ношу те кожаные перчатки, в которых работал, — по технологии этикетку нужно надевать на очень горячую бутылку. Вместе со мной ящики разгружали директор по развитию и коммерческий директор.

Два года я был человеком-оркестром, и по столовым в бизнес-центрах я тоже ходил сам. Самым сложным, как ни странно, было попасть в сам бизнес-центр. Мне приходилось выдумывать разные истории. Чаще всего я делал вид, будто собираюсь снять офис. В большинство бизнес-центров нельзя зайти с улицы. Чтобы поесть в местной столовой, нужно миновать ресепшн. Приходилось надувать щёки и звать человека, ответственного за сдачу свободных помещений, выслушивать его экскурсию и задавать последний вопрос: «Где питаются сотрудники? Давайте посмотрим кафетерий». Дальше уже дело техники: подходите к повару, спрашиваете: с кем пообщаться насчёт поставок продукции. Потом уже едешь и презентуешь продукцию.

Рынок бизнес-кейтеринга достаточно фрагментированный, есть всего пять-семь крупных игроков, с большинством из них мы работаем. Остальные столовые обслуживаются маленькими компаниями и ИП. Сейчас у нас порядка 300-350 точек питания при бизнес-центрах и офисных зданиях. Для нас этот канал очень важен, потому что с его помощью мы знакомим примерно 30% наших клиентов с нашим продуктом. Треть продаж сейчас приходится на столовые в офисных центрах. Эта доля будет падать, потому что мы активно развиваем и другие каналы продаж.

Когда мы поняли, что нас начали узнавать, пошли в аптеки. Сейчас работаем со всеми крупными сетями, кроме «36,6», — мы в процессе переговоров. Нам выкатывали условия: «Платите за вход». Но мы не платили. Этого добиться тяжело, потому что это практика всего рынка, и у торговых сетей всё происходит ещё более цинично. Байеры изначально настроены негативно. «Вас никто не знает, вы не будете продаваться» — это первое, что слышишь на переговорах. И дальше: «Придётся заплатить за вход, потому что нужно будет кого-то убрать, чтобы поставить вас». На самом деле убирать никого не нужно, потому что категория у нас другая. Мы не вода и не сок, мы — дополнительная категория, которая будет приносить доход. Мы приходим с тотально новым продуктом и создаём тренд, когда еда может быть одновременно лекарством. Мы позволяем продавцу самому установить дополнительную наценку на наш продукт, хотя, конечно, у нас есть рекомендованная цена.

Во-первых, ограничивать наценку запрещено законом, если речь не идёт о социально значимом продукте. Мы спокойно относимся к тому, что наш партнёр может заработать маржу побольше на нашем товаре. Он зарабатывает и счастлив, мы продаёмся и тоже счастливы.

Когда мы презентуем наш проект, мы приводим такой довод: пробовать что-то новое нужно всегда. Предложите байеру эксперимент: вот план по продажам на точку, мы обещаем, что мы сделаем программу дегустации, проведём ряд промоакций и выполним наш план по продажам. К сожалению, в России сложилась ещё одна практика, непонятная мне. Сети часто просят плату за проведение дегустаций. Стоимость получается сумасшедшая. Чем больше организация, тем меньше она заточена на инновации. Понятно, что завезти Coca-Cola и продавать её — проще. Подход такой: отжать у поставщика, снизить цену, продать побольше. Сложилась такая ситуация, что многим руководителям крупных розничных сетей можно ничего не продавать вообще, доход зависит от платы за полку, а что стоит на полке — совершенно неважно. Это прямое ущемление моих прав и прав покупателя. Но рынок живёт не только ими, есть много других каналов продаж. 

Мы тестируем самые разные способы: возим по пять коробок (месячная норма для одного человека) людям на дом. Мы продаёмся в магазинах сети «Буквоед», и продажи там раза в три лучше, чем в любом супермаркете. Подумайте, чем живёт и дышит ваш покупатель и где вы можете встретить его, готового совершить покупку и взять именно ваш товар? Пытаться попасть в сети, убеждать, презентовать свою продукцию стоит. Но важно помнить, что на сетях свет клином не сошёлся.