Секрет фермы: Как основатель LavkaLavka пытается спасти бизнес «Просыпаюсь с мыслью: „Я — генеральный директор? О нет!“»

Овощи в одной точке

— Сейчас у вас в магазинах есть продукты не каких-то конкретных фермеров, как было раньше, а бренда «LavkaLavka.Кубань». Вы меняете концепцию?

— Мы используем общий бренд уже несколько лет. Это касается в первую очередь овощей и фруктов. Люди обижаются, когда приходят в магазин и не видят их. Не в сезон еще можно объяснить их отсутствие, а в сезон приходится говорить: «Сейчас этот фермер ничего не привез, а тот заболел». Покупателя это не всегда устраивает. Поэтому у нас появилась концепция региональных хабов, которые собирают продукцию многих местных фермеров. В Тульской области уже работает первый агрохаб, а на Кубани у нас есть логист, который контактирует с фермерами. Если у одного фермера чего-то нет, то мы едем к другому, к третьему. Здесь стопроцентная персонификация теряется.

— Но вы отличались именно тем, что продавали творог Марфы Петровой и помидоры Ивана Сидорова.

— Мы стараемся и сейчас так делать, насколько это возможно, но с овощами не всегда получается. Бизнес — это же не сектантство, невозможно только следовать догме и не меняться под влиянием времени. Идеальный потребитель приходит в магазин, там нет огурцов в июне, а он говорит: «Я потерплю, к конкуренту не уйду, а буду ждать, пока вы найдете другого фермера, и он привезет огурцы». Таких людей очень мало. Когда мы начинали бизнес, мы полностью соблюдали такую концепцию: знаем лично фермера, от него и возим. Но тогда мы продавали продукты онлайн, первый офлайн-магазин появился только через четыре года. Десять лет назад это было новым явлением, купить фермерские продукты было больше негде. Но с тех пор рынок радикально изменился: появились фермерские и псевдофермерские продукты в супермаркетах и онлайн-проектах. И потребитель разбредается.

Бизнес — это же не сектантство, невозможно только следовать догме и не меняться под влиянием времени

— Тульский хаб сейчас работает?

— Работает, он называется агрохаб имени Болотова. Этот проект был запланирован изначально как фермерский хаб, куда приезжают продукты, а потом они продаются на рынке, перерабатываются, отправляются на склады, в ретейл, из этих же продуктов что-то готовится на месте. Построить все и сразу было невозможно, да никто и не собирался. Мы объявили, что будет запущена первая стадия проекта — розничный рынок, цех переработки и овощной консервации, кафе. Это все заработало еще летом 2017 года, появился съезд с шоссе и парковка. Вторая стадия проходила уже без нашего активного участия — проектирование завода, который должен производить сушеные овощи для крупных переработчиков. Этот проект пока затормозился, но это не мешает всему остальному работать.

— А что происходит на Кубани?

— Пока это не какой-то склад, а человек или даже бизнес. У него есть список продуктов, которые нам нужны, и перечень стандартов. Нам он оказывает услугу — отбирает поставщиков и продукцию, получает централизованный заказ, все собирает и отправляет в Москву. Создать там физический агрохаб планировалось только на уровне идеи, мы пока даже не начинали ее реализовывать.

Фермеры против системы

— Сколько сейчас фермеров, с которыми вы работаете?

— Точную цифру я не скажу, но их число не изменилось и держится где-то в районе сотни. Наш актив — 30–40 человек. Наверное, 90 % фермеров, с которым мы работали два-три года назад, и сейчас продолжают с нами сотрудничать. Если их продукция пользуется спросом, то ее можно найти в LavkaLavka, несмотря на все сложности.

— Фермеры входят в кооператив LavkaLavka?

— Несколько лет назад мы зарегистрировали кооператив, и некоторые  фермеры в него входят.

Покупатель становится беднее и разборчивее, а выбор — гораздо больше

— У вас есть долги перед поставщиками?

— Вообще, у любого бизнеса, который занимается куплей-продажей, возникает задолженность. Ты что-то купил, оно лежит на складе, и ты пока не отдал деньги. Когда объем продаж исчисляется десятками и сотнями миллионов рублей, всегда будут текущие миллионные задолженности. У нас есть обязательства перед поставщиками, но мы предлагаем некоторым фермерам реструктуризировать нашу задолженность в долю в компании. Может, это тот ключ, который и позволит «ЛавкаЛавке» стать настоящим кооперативом. 

К тому же мы всегда работали с большим количеством несистемных фермеров. Говоришь ему: «Покажите накладную», а он начинает рыться по карманам: «Не могу найти, но точно помню, что там было 11 тысяч. Мне бы желательно их получить наличными сейчас». Мы же не хотим с ним ссориться, давайте заплатим. Сейчас мы стали вести себя более строго, и оказалось, что у большого количества поставщиков не хватает документов, начались переговоры о том, кто, кому и сколько должен. Есть же всегда и другая версия происходящего, от фермера. Он исходит из того, что он где-то в телефоне или даже на салфетке записал, что отгрузил нам 20 килограммов. Может, он и прав, но нужен счет-фактура и акт сверки, с которыми не поспоришь.

Раньше мы считали, что фермер всегда прав. Пусть он назовет свою цену, мы сделаем наценку в 100 %, а потребитель уже сам решит, будет он за столько покупать или нет. Если никто брать не будет, то фермер цену снизит. Но в реальности этого не произошло и даже случилось наоборот. У многих фермеров возникло ощущение, что LavkaLavka продает дорого и ни о чем не спрашивает. Было такое, что фермер поставлял нам оптовые партии по цене выше, чем продавал в своей розничной точке.

— Ваши отношения с фермерами изменились?

— Сейчас мы начинаем действовать более системно, как ретейл, говорим фермерам: «Сыр у нас на полке стоит столько-то. Если цена вырастет, мы не сможем его больше продавать». Некоторые обижаются, но рынок изменился, надо меняться и нам. У меня лично с фермерами нормальные отношения, я сам стал фермером. Если они что-то спрашивают у меня по поводу «Лавки», я отвечаю, что у нас есть закупщик, коммерческий директор, можете пообщаться с ним. Я сам как поставщик «ЛавкаЛавки» обращаюсь к нему наравне со всеми остальными.

— Что поменялось с тех пор, как ввели антисанкции? 

— Возможности фермеров, конечно, увеличились. Если раньше для них LavkaLavka была чуть ли не единственным каналом сбыта продукции, то после введения антисанкций постепенно стали появляться и другие покупатели. С точки зрения развития фермерства это хорошо.

Но поведение людей стало другим, и это в том числе вызвало изменения в нашем ассортименте. Мы должны были продать морковку Ивана Петрова с такой наценкой, чтобы покрыть возможные убытки, связанные с такой персонификацией. К нам придет покупатель за морковкой Ивана Петрова, а он заболел и ничего не привез. Другую персонифицированную морковку мы пока не нашли, и покупатель уходит в другой магазин. А мы говорим: «Ничего страшного! В прошлый раз вы купили морковку в два раза дороже, и мы учли эти потери». Сейчас такой подход становится невозможным. Надо быть более гибким по отношению к потребителям и их возможностям. Покупатель становится беднее и разборчивее, а выбор — гораздо больше.

Уход от «Вкусвилла»

— На ваш бизнес повлияло появление на рынке «Вкусвилла»?

— Думаю, да. Но «Вкусвилл» по сравнению с нами такая громадина. У них годовой оборот — десятки миллиардов рублей. У нас в лучшие времена выходило 350 миллионов. Но все равно какую-то часть аудитории «Вкусвилл» у нас увел.

— Вы же первыми вышли на рынок, почему вы не заняли эту нишу?

— Мы и не ставили себе такую цель. Я не хотел личного обогащения и создания империи, не хотел построить сеть, которая открывает магазины каждый день. Я хотел возрождения старинных пород животных, сортов растений, популяризации и развития фермерства. Это я и получил.

По сути дела, мы были большим пиар-агенством фермеров и фермерства вообще, фондом развития фермерства. Мне кажется, в этом направлении мы неплохо поработали: ситуация сильно изменилась, а бренд «ЛавкаЛавка», который стал в каком-то смысле синонимом фермерства. Теперь начинается новый период – надо попробовать из этого сделать настоящий бизнес.

— В прошлом году во «Вкусвилле» появились стенды с продукцией LavkaLavka, но потом они исчезли. Почему?

— Нам сказали, что большие списания продукции — основная причина, по которой проект не может быть продолжен и масштабирован. Мы задавали вопрос, почему они вообще возникли. У «Вкусвилла» была версия, что у нас слишком дорогие товары, но мы показали результаты собственного анализа. Есть дешевые товары, которые продаются плохо, а есть дорогие, но их раскупают.

При этом продукт, который продавался хорошо, почему-то не был заказан. Эти корнеры контролировали не мы, а робот «Вкусвилла», который заказывает товары у всех производителей. Я сам поставлял брынзу, которую делаю на ферме, и мне заказывали то 40 килограммов, то всего два. Я пытался понять, почему такая большая разница, не может же так сильно меняться спрос. Потом выяснилось, что этот робот рассчитан на поставщиков, которые возят продукцию каждый день, а мы привозили три раза в неделю. Перенастраивать его ради нас никто не будет, поэтому он и делал неверные заказы.

Мы даже предлагали проводить все списания за наш счет, пусть это будет наша потеря, наши деньги. Но нам отказали. Во «Вкусвилле» решили, что это все не работает. Официальная версия — слишком большие списания. Но мне кажется странным, почему в этом случае не дать больше возможностей поставщику. Он сам разберется, сколько привозить, тем более если он готов взять на себя возможные убытки.

— Много у вас было корнеров во «Вкусвиллах»?

— Всего три, но мы обсуждали, что может появиться и 30 корнеров, и 100.

— Вы планируете сотрудничать с другими крупными компаниями?

— Мы уже работаем с «Азбукой вкуса» и «Утконосом», а недавно еще и подписали договор с большой технологической компанией, но детали пока не раскрываем.

Биокоин по-новому

— Сколько магазинов LavkaLavka сейчас работает?

— Сейчас открыты три офлайн-точки и онлайн-магазины, которыми управляем мы с партнерами. Есть еще два магазина, работающих по франшизе, — на «Чистых прудах» и на Никитской. В какой-то момент нужна была децентрализация, потому что управляющая компания выросла и стала съедать слишком много ресурсов. Мы сказали людям на местах: «Теперь это ваше дело. Вы будете сами заключать договоры, работать с поставщиками». Благодаря этому мы сильно сократили расходы в прошлом году. Но есть и обратная сторона: когда мы разделились, получилось так, что в одном магазине все хорошо, в другом — плохо. Приходишь в магазин и видишь, что там все не так, как хотелось бы.

— По сути, вы сказали франчайзи, что вам некогда решать проблемы, «занимайтесь этим сами»?

— Не совсем так. Мы, скорее, сделали из наших магазинов франчайзи и сказали новым партнерам: «Для того чтобы поставки продолжались и продажи были, давайте вы возьмете это на себя». Мы дали им всех поставщиков, работающую модель. 

— Изменится ли формат магазинов?

— В первую очередь будут меняться три магазина: в Сытинском переулке, в Плотниковом переулке и на Остоженке. На полках всегда должны быть те продукты, которые нужны потребителям и делают выручку. Мы решили убрать то, что не продавалось, а просто стояло для красоты по полгода. например, когда начинаешь анализировать все наше многообразие круп и понимаешь, что людям на самом деле из всех этих видов нужно было только три, а остальные 20 просто занимают место на полке. Мы решили сосредоточиться на продуктах с высокой оборачиваемостью – мясных деликатесах, молочной продукции, овощах и фруктах. Во всех магазинах есть и будут кафе с кондитерскими изделиями, которые пекут на месте.

— А в них можно будет расплатиться биокоинами?

— Не самими биокоинами, а баллами, начисленными в нашей программе лояльности. Обменять их на биокоины можно на нашем сайте, но нужно сначала зарегистрироваться в программе лояльности по номеру телефона. Каждый балл равен одному рублю. Сейчас у нас есть некоторые технические трудности. Наша задача — восстановить инфраструктуру, которая позволит получать бонусный балл LavkaLavka в обмен на биокоин. Старые серверы сейчас не работают, данные переносят на новый сервер.

Мы нигде никогда не писали: «Покупайте биокоины — завтра будете богаты»

Изначально мы хотели соединить программу лояльности с идеями поддержки зеленой экономики и блокчейном. Все довольно просто: ты совершаешь покупку в одном месте, получаешь баллы, а потратить их можно в разных местах, не только в этой сети или магазине. При желании можно и продать этот балл за рубли, предварительно обменяв на биокоины. Чем больше компаний присоединится к программе, тем больше будет потребность у людей в этих баллах, выше их стоимость. У человека появляется мотивация чаще ходить в наши магазины. Он что-то купил, ему начислили балл, а через полгода оказывается, что он подорожал.

Мы разработали юридическую схему, при которой выпускали токен на блокчейне, и он является цифровым правом требования начислить бонусный балл. Право требования уже может быть товаром, его можно купить и продать. Мы начали этим заниматься больше двух лет назад, к нам присоединились другие компании. Но это было сильно завязано на хайпе вокруг биткоина. Когда он начал падать, то снизился и интерес, и доверие к блокчейну как системе. Стало трудно привлекать новых и удерживать старых партнеров.

— Люди вложились в биокоин как инвесторы, а не как участники программы лояльности. Они не чувствовали себя обманутыми?

— Просто так принято говорить на языке криптосообщества: «Я вложил деньги в криптовалюту — я инвестор». На самом деле, когда люди покупали биокоин, они покупали право требования на основе программы лояльности на блокчейне. Мы нигде никогда не писали: «Покупайте биокоины — завтра будете богаты». Минимум, который мы обещали, — это начисление балла. Все зависит еще и от того, как в России будут законодательно регулироваться блокчейн-активы.

— Программа заработала?

— Большая часть того, что мы планировали, была запущена. Мы выстроили новые технологические цепочки, связали блокчейн с программой лояльности, создали приложения для разных мобильных платформ, совместно с банком выпустили карту, разработали приложение по учету токенов для 1С. Мы потратили на это деньги, которые нам удалось привлечь. Сейчас мы уходим от идеи создания собственной блокчейн-платформы и перевыпускаем биокоины на платформе Ethereum. За счет этого наши расходы заметно снизятся. Старые биокоины мы обменяем на новые. Один биокоин будет равен одному баллу и одному рублю. Эта история точно не закончена.

Бизнес на троих

— Кто управляет компанией?

— Сначала нас было трое. Мы всегда делили обязанности. Один из партнеров, Саша Михайлов, придумал, что лицо — это я, Вася Пальшин — это руки, а сам Саша — жопа.

— А что делала жопа?

— Мы имели в виду, что жопа — это то, на чем сидят. Ничего плохого мы не подразумевали. Тогда никто из нас не был специалистом в продаже продуктов. Один журналист, другой айтишник, третий работал в компании, выпускавшей молодежную одежду в Петербурге. Просто у нас была романтическая идея, что мы построим бизнес и он будет жить совсем по другим правилам. Мы решили, что каждый делает свое дело. Конечно, некоторые предприниматели считают, что нельзя так строить отношения с партнерами, просто не вмешиваясь в их дела. У меня всегда вызывало абсолютное неприятие все, что касается цифр, расчетов, финансовых отчетностей, бухгалтерии — как раз то, что является фундаментом бизнеса. Зато я готов заниматься пиаром и продвижением того, что мне самому искренне нравится.

В итоге у нас получился бизнес, очень громкий и заметный в информационном пространстве, хотя мы не были крупной компанией. Нам удалось создавать движуху, которая была несоразмерно больше, чем сам бизнес. Оборот супермаркета «Дикси» на Покровке — миллион в день, 30 миллионов в месяц. Один «Дикси» на Покровке — это как все «Лавки», но шума вокруг нас намного больше.

— А сейчас какая структура руководства «Лавки»?

— Один партнер ушел, один остался, один новый появился.

— Кто-то стал другой жопой?

— Типа того. Но я и сам теперь стараюсь быть немного жопой. Работаю над собой, убеждаю себя, что нужно быть более усидчивым, более старательно и внимательно следить за цифрами, обращать внимание на отчетность и юридические вопросы. Полгода назад я впервые стал генеральным директором. До этого я считал, что должность генерального директора — это сплошная скука и бюрократия, но пришлось этим заняться. Первые два месяца я думал, что сойду с ума. Просыпаюсь с мыслью: «Я — генеральный директор? О нет!» Надо же с бухгалтером общаться, идти в банк, писать заявление, чтобы подключили какой-то счет.

— Почему Александр Михайлов ушел из проекта?

— Он занимался всеми теми вопросами, о которых мне было страшно подумать. Когда мы втроем собрались и стали решать, кто будет генеральным директором, никто не хотел. Мы вдвоем с Васей посмотрели на Сашу и сказали: «Кто, если не ты?» Он был айтишником, потому что человек более системный.

— А как появился новый партнер? 

— К нам присоединился наш давнишний покупатель и знакомый Дмитрий Немировский, он уже работал с нами по некоторым другим проектам, а сейчас стал полноценным партнером в LavkaLavka. У него фундамент настоящего предпринимателя, который может и в деталях разбираться, и налаживать механизмы, чтобы они хорошо работали. Он увидел позитивные вещи, которые были сделаны, понял, как можно преодолеть негативные моменты. 

— Дмитрий Немировский покупал долю?

— Он вложил деньги в развитие. Дмитрий пришел, получил долю, а деньги потратил на перезапуск магазинов, покупку нового оборудования, привлечение специалистов (сумму инвестиций Акимов не разглашает. — Прим. ред.).

Стать биороботом

— Удивительно, что вы уже десять лет ведете бизнес, оставаясь в стороне от цифр и документов.

— Мне кажется, что наша бизнес-модель была успешна благодаря вере и энтузиазму. Есть фермер, у него какой-то интересный продукт, и ты начинаешь кричать, как это круто, а из этого драйва уже рождаются возможности для бизнеса. Я от основателя Natura Siberica услышал такую фразу: «Все сотрудники делятся на космонавтов и биороботов». Он говорит, что сам космонавт, но ему обязательно нужны биороботы, чтобы не улететь слишком высоко. С другой стороны, без космонавта вообще ничего не взлетит, а когда есть баланс космонавтов и биороботов, то все получается. Я тоже космонавт, но быть биороботом — это не что-то унизительное, это хорошо.

— Вы пытаетесь вырастить в себе биоробота?

— Пытаюсь, но не очень получается. Иногда обстоятельства этому способствуют. Став генеральным директором, ты занимаешься годовой отчетностью, знаешь, как заплатить налоги, интересуешься у бухгалтера цифрами. С одной стороны, я благодарен партнерам, что десять лет мог об этом не думать. Но с другой — сложная ситуация, которая сейчас возникла, и есть следствие того, что все оказались больше космонавтами, чем биороботами.

Хотя если бы не было такого фанатизма и энтузиазма, то «Лавка» могла бы закрыться уже миллион раз. Например, в 2012 году мы не понимали, как работать дальше. И тут к нам приходят люди из рекламного агентства и говорят, что в России запускается браузер Google Chrome. Во всем мире в его рекламе снимают местных, которые с помощью интернета добились успеха, и для ролика выбрали именно нас. Рекламу показывали на всех телеканалах, она есть на ютьюбе. Мы бесплатно получили продвижение стоимостью в миллионы долларов. Сразу выросли продажи: было 1,5 миллиона рублей в месяц, а стало 3 миллиона.

— Многие стартаперы новой волны, которые начинали в одно время с вами и о которых все много писали, уже не ведут бизнес. Почему так получилось?

— Помню, когда мы только вышли на рынок, про нас появилась статья — подборка лучших российских стартапов, молодых предпринимателей. Еще через пару лет снова позвонили из этого издания, хотели сделать материал про то, что со всеми стало. Но ничего не вышло: оказалось, что остался только наш проект, выжил один бизнес из десяти. В принципе, это нормально.

Наверное, есть устоявшаяся бизнес-реальность: корпорации доминируют на рынке, но они очень медленные и тяжелые. Жизнь меняется, появляются новые рынки и возможности. Маленькие предприниматели, энтузиасты быстрее их видят и начинают использовать. Получилось у одного, у второго, у третьего, а корпорация в это время поворачивается, приходит на этот рынок и всех вытесняет. Идеальный предприниматель подумает: «Я сейчас здесь все раскачаю, но к тому моменту, как корпорации придут, я уже все перестрою либо им же и продам».

— А «Лавку» не пытались купить?

— Были моменты, когда наш энтузиазм передавался всем вокруг и к нам приходили инвесторы. Это произошло как раз после той рекламы Google Chrome. Но мы были молодые и борзые, романтики, которые думали, что свернут горы. Нас спрашивали, сколько стоит наша компания, а мы отвечали: 4 миллиарда рублей! Почему? Да мы так решили! Это наше, родное, не хотим продаваться. Потом понимаешь, что кому-то и можно было продаться, но уже особо никто не приходил. В принципе, один из самых удачных путей для начинающего предпринимателя — это дойти до определенного предела, понять, когда корпорации начинают этим интересоваться, и просто продаться.

— Вы не думаете все продать и уехать в деревню?

— Я много бываю в деревне, но все же пока большую часть времени провожу в Москве. Может быть, уехать в деревню было бы и здорово, но только с одной стороны. С другой, мне очень хочется, чтобы сейчас благодаря новым возможностям и партнерам у LavkaLavka начался новый виток в жизни. Хочется, чтобы бизнес стал системным, цивилизованным, понятным, развивающимся на крепком фундаменте. Хочется, чтобы все знали: были сложности, но мы их преодолели и теперь все хорошо. Потом можно и в деревне окончательно поселиться.