Skiliks: Как заставить менеджеров играть в серьёзные игры Мария Горина ушла с позиции топ-менеджера крупного издательского дома, чтобы создать игру, обучающую руководителей работать эффективнее.

Оценка и обучение       

Мы подумали, что навыки менеджера можно оценить, создав для человека максимально приближенную к его рабочему дню среду. Наша симуляция старательно имитирует интерфейсы и девайсы, а также стандартные задачи, в решении которых проходит день менеджера. В этой привычной среде человек постепенно начинает вести себя так, как обычно ведёт себя на рабочем месте. По нашим наблюдениям, через 30 минут человек расслабляется и забывает, что он играет. Через полтора часа система подсчитывает показатели «технических» характеристик управленца и выводит результаты в виде процентных соотношений. Оценку навыков можно использовать при приёме сотрудника на работу или для проверки уровня квалификации уже существующих менеджеров. Сами менеджеры, заинтересованные в профессиональном развитии и повышении личной эффективности, могут сначала оценить, а затем научиться недостающим навыкам.

Для этого мы разрабатываем второй продукт: обучающую навыкам игру. Мы не хотим просто давать человеку информацию, наша цель — сформировать у него навык правильного поведения. Для этого он должен повторить одно и то же верное действие множество раз. Допустим, оценка показала, что у вас есть проблема с навыком планирования. Тогда в течение месяца вы будете регулярно получать набор заданий, нацеленных на обучение правильному паттерну планирования. Задания будут связаны как с игровыми кейсами, так и с планированием реального рабочего дня. Каждый день на это нужно будет тратить 15-30 минут, и постепенно у вас сформируется привычка делать вещи именно так, а не иначе. Месяц — не случайный срок: психологи установили, что для формирования устойчивого навыка требуется от 25 до 40 повторений.

Как мы разрабатывали игру

Изначально вся моя команда состояла из Антона Пряничникова, с которым мы раньше вместе работали в «Эксмо». Чуть позже к нам присоединилась Лея Левин, моя давнишняя коллега из «Стратегики», оставившая работу в Accenture. Первые полгода работы мы потратили на формирование теоретической базы. Основываясь на личном опыте, научной литературе, западных методиках управления эффективностью и  консультациях психологов и HR-ов, мы должны были понять, что такое правильный паттерн поведения менеджера и какие навыки в действительности предопределяют его результативность. Как только мы определились со списком навыков, мы начали придумывать ситуации и задания, которые могут выявить наличие или отсутствие этих навыков у менеджера. С этим набором мы обратились к сценаристу, но оказалось, что для написания сценария деловой игры необходима глубокая погружённость человека в контекст задач менеджеров, поэтому многое пришлось переписывать и сочинять самим.      

Затем мы нашли программистов и сначала ошиблись с выбором. Через полгода работы оказалось, что первая IT-команда не справляется с задачей. Наша симуляция очень сложная, потому что, во-первых, состоит из ситуаций, заданных самой системой, а во-вторых, из потока свободных действий, которые генерирует сам игрок. Предусмотреть весь набор действий, которые человек может предпринять, — задача непростая. Мы не соглашались на компромиссы, которые нам предлагали программисты, и понимали, что в дальнейшем игра будет становиться только сложнее и они просто это не потянут. Пришлось искать новых разработчиков, которым это было по силам. Всё это обернулось дополнительными тратами. В целом мы разрабатывали продукт полтора года, за это время потратили около $300 000, большая часть которых ушла на зарплату. Деньги были наши собственные: мои и моих партнёров.   

Клиенты

У нас с Леей со времён работы в консалтинге осталось много знакомых бизнесменов. Все они знали, над чем мы работаем, и постоянно спрашивали, когда же уже всё будет готово и можно будет попробовать. Так что нехватки клиентов на старте у нас не было. Самым первым клиентом стало, как ни удивительно, издательство «Эксмо», моё последнее место работы. После тестирования продукта они решили остаться нашим коммерческим клиентом и будут использовать Skiliks как при приёме на работу, так и для обучения внутренних сотрудников.

Однако в целом мы делаем ставку не на крупный, а на малый и средний бизнес. Наша цель — сделать оценку и обучение навыкам массовым и доступным инструментом, чтобы его могла позволить себе не только крупная компания, но и менеджеры, заинтересованные в развитии своей команды и профессиональном самообразовании. Безусловно, к этой категории относятся не все российские менеджеры, но их достаточно много — людей, знающих цену эффективности, — и их количество будет только расти. Поэтому мы считаем, что у продукта обучения потенциальных клиентов больше, чем у продукта оценки.              

Проблемы

Когда выводишь абсолютно новый продукт на рынок, всегда наталкиваешься на сопротивление. По сути, мы заставляем людей выйти за устоявшиеся рамки бизнес-практики, которая им комфортна, потому что привычна, даже если на самом деле они ею не слишком довольны. Это выражается не столько в негативных отзывах, сколько в нежелании пробовать новое. Самая большая проблема для нас — когда люди обещают посмотреть демо-версию продукта, но так никогда и не находят для этого свободных пяти минут. Выкроить время на что-то важное, но несрочное требует от них каких-то невероятных сверхусилий, и я боюсь, что это может серьёзно повлиять на наши продажи на начальном этапе.    

Планы

Бизнес-план у нас очень бодрый. Мы рассчитываем выйти на окупаемость к сентябрю следующего года. Примерно через два года мы должны начать зарабатывать. У нас нет задачи заменить своим сервисом HR-службы, но мы хотим естественным образом встроиться в цепочку отбора кандидатов и процесс обучения уже действующих сотрудников. Возможность оценивать и обучаться жёстким навыкам благодаря нам должна стать общедоступной.